Vous ne pouvez pas contrôler le marché, mais vous pouvez utiliser un plan opérationnel pour que l'entreprise fonctionne plus stablement et aille plus loin.
Rédigé par : Emily Westerhold, partenaire chez a16z crypto
Traduit par : Luffy, Foresight News
« Si vous n'avez pas de plan, vous êtes condamné à échouer. » Benjamin Franklin n'a pas prononcé cette phrase en s'adressant spécifiquement aux fondateurs de startups, mais elle s'applique tout à fait à eux. Les fondateurs (en particulier ceux du secteur des cryptomonnaies) font face à trop de choses qu'ils ne peuvent pas contrôler : la volatilité du marché, les changements fréquents des réglementations et les attentes élevées de l'extérieur.
C'est pourquoi il est particulièrement important de se concentrer sur ce que l'on peut contrôler, et c'est là qu'un plan opérationnel entre en jeu. Un plan opérationnel peut ne pas sembler très glamour, mais c'est l'un des outils les plus contrôlables et les plus exploitables à votre disposition, capable de vous aider à transformer votre vision en un moteur de progression, sans épuiser les fonds ou démoraliser l'équipe.
D'un point de vue conceptuel, un plan opérationnel est assez simple. Il couvre tout ce que fait l'entreprise : Quelles sont les tâches ? Qui est responsable ? Quels objectifs doivent être atteints ? Quel est le coût total ? Comment mesurer les résultats ? Cependant, les réponses à ces questions peuvent être complexes, c'est pourquoi il est crucial de les clarifier avec un plan.
Même si vous n'avez jamais élaboré de plan opérationnel pour une entreprise, vous l'avez sûrement fait dans votre vie personnelle. Par exemple, si vous souhaitez courir un marathon, vous aurez besoin d'un plan d'entraînement pour préparer les mois précédant la course. Quelle distance courir à chaque fois ? Quand augmenter la distance, et de combien ? Quelles routes choisir ? Comment se reposer et récupérer ? Que faire en cas de blessure ? Dans le monde des affaires, votre « jour de marathon » pourrait être le lancement d'un produit, une introduction en bourse (IPO) ou un autre objectif majeur. Les principes sont similaires.
Mais ne confondez pas le plan opérationnel avec le plan stratégique. Le plan stratégique trace la grande vision de l'entreprise, c'est la vision que vous vendez aux investisseurs ; tandis que le plan opérationnel est le plan d'action spécifique qui met cette vision en pratique, transformant le plan stratégique en détails exécutables qui impliquent les personnes, les coûts et les délais. Pour construire une entreprise saine et dynamique, ces deux types de plans sont indispensables.
Ensuite, examinons en profondeur le contenu que le plan d'opération devrait inclure.
Élaborer un plan opérationnel
Tout d'abord, concentrez-vous sur les quatre éléments clés de l'exploitation : le personnel (qui est responsable ?), le temps (quand chaque tâche sera-t-elle terminée ?), le coût (quel est le budget ?), et les critères (comment évaluer les progrès ?).
Le plan opérationnel est un processus en constante itération, il n'est donc pas nécessaire de trop se soucier du premier brouillon. Il existe de nombreuses meilleures pratiques à consulter, divers cadres, ainsi que des consultants coûteux à engager. Mais le travail essentiel est de clarifier qui fait quoi au sein de l'entreprise, vous pouvez les écrire vous-même et les peaufiner plus tard. Pour l'instant, il suffit de s'assurer que les objectifs opérationnels sur une période donnée sont clairs et organisés.
Il est important que votre plan implique des compromis. Une entreprise ne peut pas tout faire, donc le compromis est nécessaire. De plus, ce compromis devrait être difficile, afin d'encourager l'équipe dirigeante à avoir des discussions approfondies sur les priorités et les non-priorités. Peu importe le succès d'une entreprise, le compromis sera toujours un sujet éternel, et les contraintes peuvent en fait favoriser des décisions plus éclairées.
Trois erreurs courantes
Lors de l'élaboration d'un plan opérationnel, il y a trois erreurs courantes à éviter.
1. Ne soyez pas trop optimiste quant à votre calendrier et aux résultats attendus. Les informations évoluent constamment, donc vos plans doivent être flexibles et adaptables. Soyez vigilant face à diverses dépendances : par exemple, « Nous devons d'abord lancer le produit A avant de pouvoir lancer le produit B », « Nous devons recruter deux ingénieurs pour développer cette nouvelle fonctionnalité », « Il suffit de recruter un responsable marketing pour que les revenus augmentent de cette manière. »
Il peut être très attrayant d'intégrer ce type de facteurs dans le plan opérationnel, mais une fois qu'un jalon n'est pas atteint, la dépendance peut poser des problèmes. Si le recrutement de ces deux ingénieurs prend beaucoup de temps, cela pourrait entraîner des risques pour la date limite de développement de nouvelles fonctionnalités. Par conséquent, le plan opérationnel peut être optimiste, mais il doit également être pragmatique. Il est important de se laisser de la marge pour ajuster la direction lorsque la situation change, tout en n'oubliant pas d'ajuster en conséquence le calendrier suivant.
2. Ne tentez pas de faire trop de choses en même temps. Les fondateurs ont souvent beaucoup d'idées pour l'entreprise, mais le temps et les ressources sont limités. Poursuivre toutes les idées simultanément peut aggraver la consommation de fonds et disperser l'énergie de l'équipe.
Au contraire, il est nécessaire d'organiser stratégiquement l'ordre des activités. Autrement dit, réfléchir à la manière dont différentes opportunités et capacités peuvent créer des conditions pour d'autres opportunités et capacités. Peut-être qu'un lancement de produit pourrait attirer de nouveaux utilisateurs, vous donnant ainsi l'occasion de tirer parti de ces utilisateurs ; ou peut-être qu'un investissement dans une technologie pourrait ouvrir de nouvelles sources de revenus. Il faut considérer comment établir des priorités raisonnables pour les activités de l'entreprise, ainsi que la manière de répartir le temps et les ressources en conséquence.
Bien sûr, la réalité est souvent plus complexe que le plan. En tant que fondateur, vous êtes le mieux placé pour comprendre une série d'opportunités liées au produit. Il est facile de vouloir saisir plusieurs opportunités, en partie parce que vous pouvez voir le marché énorme derrière chaque opportunité, et aussi parce que la performance du produit principal peut ne pas être à la hauteur des attentes ou progresser lentement, ce qui vous pousse à vouloir ouvrir plusieurs chemins vers le succès. Mais la dure réalité est qu'une petite équipe ne peut généralement exceller que dans une seule chose. Se disperser peut sembler tentant, mais cela conduit souvent à une exécution insuffisante des choses les plus importantes.
Pour évaluer la concentration d'une entreprise, on peut se poser deux questions : quelle est la priorité actuelle de l'entreprise ? Sur quoi les employés passent-ils la plupart de leur temps ? Si les réponses ne sont pas cohérentes, cela peut indiquer un problème.
3. Les entreprises ont besoin d'indicateurs de succès mesurables. Même si votre plan opérationnel est excellent, à moins que vous ne puissiez surveiller l'état de fonctionnement de l'entreprise, l'ensemble du plan pourrait n'être qu'un discours vide. Pourquoi ? Parce que si vous ne savez pas comment mesurer le succès, vous ne pourrez pas mesurer (ou même réaliser) l'échec, ce qui signifie que vous aurez du mal à faire face aux défis et aux revers. Les indicateurs de mesure n'ont pas besoin d'être complexes, même un indicateur de statut rouge / jaune / vert peut fonctionner, mais vous devez avoir des indicateurs de mesure.
Rappelez-vous : ce que vous incitez motive le comportement des gens. Réfléchissez soigneusement à savoir si vos indicateurs de performance peuvent apporter les meilleurs résultats à l'entreprise. Par exemple, vous devriez peut-être lier les incitations des gens aux résultats qu'ils produisent, et pas seulement au nombre d'heures qu'ils ont travaillées.
Points clés liés au budget
Le budget est un élément clé de tout plan opérationnel. Le plan opérationnel doit répondre à la question « Combien cela va-t-il coûter ? », c'est pourquoi les fondateurs devraient connaître quelques astuces budgétaires.
La plupart des dépenses de la plupart des entreprises sont consacrées aux employés. Ce n'est pas toujours le cas, mais c'est une règle empirique très utile, surtout parce que les fondateurs ont parfois tendance à sous-estimer le coût global des nouveaux employés. Il ne s'agit pas seulement de considérer les salaires, les avantages et les charges sociales, mais aussi le matériel, les logiciels, les licences, les frais de déplacement et tout autre coût nécessaire pour les employés. De nombreuses dépenses sont directement liées au nombre d'employés, il est donc important de modéliser cela lors de l'élaboration du budget.
Un point connexe est de ne pas oublier de planifier les capitaux propres comme vous planifiez la trésorerie. La gestion des capitaux propres pourrait elle-même faire l'objet d'un article séparé, mais lors de l'élaboration de votre plan de recrutement, vous devez également budgétiser les capitaux propres que vous envisagez d'octroyer. Si votre projet attribue des jetons aux employés, le même principe s'applique. En résumé, il est essentiel d'avoir une philosophie de rémunération complète et claire. Les erreurs commises au début tendent à se multiplier.
Distinguer les coûts fixes et les coûts variables pour comprendre la flexibilité du budget. Vous devez savoir quelles parties du budget peuvent être ajustées et lesquelles ne peuvent pas l'être. Supposons que la semaine prochaine, vous devez réduire les coûts de 30 %, savez-vous par où commencer ? Ou supposons que l'entreprise est en croissance et que vous souhaitez augmenter votre investissement, savez-vous dans quels domaines il est raisonnable d'investir davantage ? Pour les startups, cela peut être difficile car il y a moins de variables. Mais plus vous comprenez ces facteurs d'ajustement budgétaire, plus vous serez à l'aise dans la prise de décision.
Conseil supplémentaire : essayez de négocier avec les fournisseurs et les prestataires de services afin d'éviter de signer des contrats pluriannuels pour maintenir la flexibilité.
La planification par scénarios est votre amie. Tout budget que vous établissez peut comporter des écarts, simplement de tailles différentes. Même les entreprises matures sont concernées, car il y a trop de facteurs que le budget ne peut pas couvrir. Par conséquent, ne soyez pas obsédé par un certain scénario idéal pour l'avenir de l'entreprise, mais utilisez la planification par scénarios pour faire face sereinement aux diverses possibilités d'avenir et attribuez une probabilité et un intervalle de confiance appropriés à chaque scénario. Quels facteurs pourraient vous prendre au dépourvu ? Quels changements pourraient bouleverser le modèle actuel de l'entreprise ? Par exemple, si vous êtes confronté à une incertitude réglementaire, à quoi ressemblerait l'entreprise selon différents résultats réglementaires ? Considérez le budget comme un outil d'apprentissage et de planification, utilisé pour discuter et clarifier les diverses opportunités et incertitudes.
Les réserves de liquidités doivent pouvoir maintenir l'exploitation pendant au moins 6 mois. Les fondateurs se retrouvent souvent pris au dépourvu par les problèmes de consommation de liquidités. Supposons que votre entreprise dispose de deux ans de réserves financières, mais sans plan opérationnel pour guider. Peut-être qu'à la fin de l'année, vous réalisez que vous avez embauché 5 personnes de trop et que le développement du produit a pris 6 mois de retard. Soudain, votre fonds ne suffit plus qu'à maintenir l'exploitation pendant 6 mois. À moins que vous puissiez bien surveiller la consommation de liquidités, toute votre énergie sera consacrée à lever des fonds ou à réduire les coûts. Même si vous parvenez à obtenir de nouveaux financements, la finalisation du financement peut prendre plus de temps que prévu, entraînant également des frais juridiques. Sans parler du fait qu'à mesure que vous vous rapprochez de l'épuisement des fonds, votre pouvoir de négociation diminue.
La clé pour éviter les problèmes de trésorerie réside dans le contrôle du budget. En tant que fondateur, ne négligez pas cette responsabilité. Bien que vous puissiez déléguer le travail réel à d'autres membres de l'équipe, vous devriez tout de même communiquer une fois par mois pour comparer la consommation de fonds prévue et la consommation de fonds réelle du mois. Y a-t-il des différences significatives entre la consommation de fonds réelle et la consommation de fonds prévue ? Si oui, y a-t-il des points à améliorer ou à ajuster ? Votre évaluation des coûts est-elle erronée ? Ou est-ce juste un problème ponctuel ?
Pour les fondateurs, un outil utile est la « méthode de budgétisation basée sur zéro ». Actuellement, de nombreuses entreprises établissent leur budget pour l'année suivante en s'appuyant sur le budget actuel, en augmentant ou en diminuant de 10 %. Bien que cette méthode soit plus simple que certaines autres, elle n'encourage pas une réflexion approfondie sur les besoins actuels de l'entreprise. La méthode de budgétisation basée sur zéro exige que vous partiez de zéro et que vous réfléchissiez soigneusement aux dépenses réelles de l'entreprise pour l'année prochaine. L'avantage est que vous devez justifier chaque dépense, plutôt que de simplement prolonger le budget de l'année dernière. Cela vous aide à diriger le budget précisément vers ce dont l'entreprise a réellement besoin actuellement.
Concernant la gestion des fonds, en particulier pour les fondateurs dans le domaine des cryptomonnaies : il est très important d'élaborer une politique d'investissement qui fournisse des principes directeurs pour la gestion des fonds. Bien que votre tolérance au risque dépende généralement de votre situation de réserve de fonds, il est toujours essentiel de garder à l'esprit que la priorité est de préserver le capital.
Quel est le modèle opérationnel de votre entreprise ?
Il n'existe pas de cadre absolument correct ou optimal pour établir un plan opérationnel. Peu importe la méthode choisie, tant qu'elle vous aide à résoudre les problèmes essentiels du plan : qui fait quoi, quand cela sera-t-il terminé, quel en est le coût, comment mesurer.
Cependant, avant de choisir un cadre, vous devez d'abord déterminer quel type de modèle opérationnel vous êtes, car le modèle opérationnel détermine vos priorités. Cela peut être déterminé par une série de questions :
1. Votre entreprise a-t-elle encore besoin de financement ?
La réponse est probablement « besoin », car la plupart des entreprises qui ont accepté des investissements en capital-risque à un stade précoce se financent à nouveau, mais il y a aussi des exceptions. Si votre entreprise est déjà rentable, c'est bien. Vous aurez toujours besoin d'un plan opérationnel, mais le financement peut ne pas être un facteur contraignant majeur. Si vous n'êtes pas encore rentable, continuez à examiner les questions ci-dessous.
2. Vos réserves de fonds peuvent-elles durer plus de 12 mois ?
L'idée principale est que si la réserve de fonds peut durer plus de 12 mois, alors le plan de cette année pourrait ne pas inclure de financement. Peut-être que vos priorités sont de développer un produit ou de constituer une équipe. Mais si la réserve de fonds est inférieure à 12 mois, le plan opérationnel devrait inclure le financement, la réduction des coûts, la recherche de partenaires stratégiques et d'opportunités d'investissement, ou tout cela à la fois. Vous devrez peut-être également examiner attentivement les dépenses et chercher des moyens d'amélioration.
3. Quels objectifs devez-vous atteindre si vous avez besoin de financement ?
Vous devez clarifier quels jalons doivent être atteints pour convaincre les investisseurs de participer à la prochaine levée de fonds. Les jalons appropriés dépendent de la situation de l'entreprise et du tour de financement que vous souhaitez réaliser, il est donc préférable d'en discuter avec vos investisseurs. Par exemple, vous pourriez penser qu'un lancement de produit pourrait attirer plus de fonds, mais les investisseurs pourraient vouloir d'abord voir l'adéquation du produit avec le marché.
Ensuite, réfléchissez aux ressources nécessaires pour atteindre ces jalons. Examinez quels types de personnes vous devez recruter, quelles autres étapes vous devez entreprendre et combien de temps vous pensez que cela prendra. Dressez la liste de ces coûts dans un tableau électronique, votre solde bancaire est-il suffisant pour couvrir ces besoins ? Si ce n'est pas le cas, regardez quels variables vous pouvez ajuster pour atteindre l'équilibre budgétaire. Est-ce que changer l'ordre des activités serait utile ? Et modifier les priorités actuelles de l'entreprise ?
Une fois les ressources déterminées, envisagez de recruter ou d'investir dans ces ressources, combien de temps vos réserves de fonds peuvent-elles durer ? Ensuite, demandez-vous : avec la situation de trésorerie actuelle de l'entreprise, ces réserves de fonds sont-elles suffisantes ? Si elles le sont, alors vous avez une base solide pour établir un plan opérationnel. Si elles ne le sont pas, vous devrez réévaluer le recrutement, l'investissement ou les domaines prioritaires et ajuster le plan de manière itérative.
Enfin, établissez des indicateurs pour suivre le plan opérationnel afin de comprendre si le plan est efficace. Il est important que le suivi ait une période fixe pour garantir une régularité.
Modèle d'objectif opérationnel
Le tableau ci-dessous peut vous aider à esquisser vos objectifs opérationnels. Une méthode consiste d'abord à déterminer les objectifs annuels, puis à déduire les tâches que chaque trimestre, chaque département, voire chaque personne doit accomplir. L'essentiel est de noter vos idées, car si vous essayez de garder l'ensemble du plan opérationnel en mémoire, il est très probable que vous oubliiez certains éléments.
Voici un exemple simple de système de mesure pour suivre les progrès des objectifs. Avec des indicateurs rouges / jaunes / verts, vous pouvez faire un rapport succinct sur les objectifs qui avancent bien et ceux qui suscitent des inquiétudes lors de chaque réunion d'équipe de direction hebdomadaire. Dans cet exemple, vous pourriez dire qu'il n'y a pas de problème du côté produit, qu'il y a un petit problème en marketing mais qu'il n'y a pas lieu de s'inquiéter, et qu'il y a de graves problèmes en ingénierie qui nécessitent une discussion en équipe pour trouver une solution. Évidemment, ce système n'est pas complexe, c'est précisément ce qui est essentiel : trouver un moyen de surveiller le plan opérationnel tout en tenant les gens responsables.
Il est essentiel d'élaborer un plan opérationnel pour l'entreprise, mais il n'est pas nécessaire de trop se soucier des détails. Il faut se concentrer sur le fond plutôt que sur la forme, et s'assurer de pouvoir répondre à quelques questions simples, comme qui fait quoi, quand cela sera terminé, combien cela coûte, et comment mesurer. Une fois que vous avez fait cela, vous avez une base pour évaluer votre propre performance et pouvez toujours vérifier si l'avancement de l'entreprise correspond au plan.
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Rédigé par : Emily Westerhold, partenaire chez a16z crypto
Traduit par : Luffy, Foresight News
« Si vous n'avez pas de plan, vous êtes condamné à échouer. » Benjamin Franklin n'a pas prononcé cette phrase en s'adressant spécifiquement aux fondateurs de startups, mais elle s'applique tout à fait à eux. Les fondateurs (en particulier ceux du secteur des cryptomonnaies) font face à trop de choses qu'ils ne peuvent pas contrôler : la volatilité du marché, les changements fréquents des réglementations et les attentes élevées de l'extérieur.
C'est pourquoi il est particulièrement important de se concentrer sur ce que l'on peut contrôler, et c'est là qu'un plan opérationnel entre en jeu. Un plan opérationnel peut ne pas sembler très glamour, mais c'est l'un des outils les plus contrôlables et les plus exploitables à votre disposition, capable de vous aider à transformer votre vision en un moteur de progression, sans épuiser les fonds ou démoraliser l'équipe.
D'un point de vue conceptuel, un plan opérationnel est assez simple. Il couvre tout ce que fait l'entreprise : Quelles sont les tâches ? Qui est responsable ? Quels objectifs doivent être atteints ? Quel est le coût total ? Comment mesurer les résultats ? Cependant, les réponses à ces questions peuvent être complexes, c'est pourquoi il est crucial de les clarifier avec un plan.
Même si vous n'avez jamais élaboré de plan opérationnel pour une entreprise, vous l'avez sûrement fait dans votre vie personnelle. Par exemple, si vous souhaitez courir un marathon, vous aurez besoin d'un plan d'entraînement pour préparer les mois précédant la course. Quelle distance courir à chaque fois ? Quand augmenter la distance, et de combien ? Quelles routes choisir ? Comment se reposer et récupérer ? Que faire en cas de blessure ? Dans le monde des affaires, votre « jour de marathon » pourrait être le lancement d'un produit, une introduction en bourse (IPO) ou un autre objectif majeur. Les principes sont similaires.
Mais ne confondez pas le plan opérationnel avec le plan stratégique. Le plan stratégique trace la grande vision de l'entreprise, c'est la vision que vous vendez aux investisseurs ; tandis que le plan opérationnel est le plan d'action spécifique qui met cette vision en pratique, transformant le plan stratégique en détails exécutables qui impliquent les personnes, les coûts et les délais. Pour construire une entreprise saine et dynamique, ces deux types de plans sont indispensables.
Ensuite, examinons en profondeur le contenu que le plan d'opération devrait inclure.
Élaborer un plan opérationnel
Tout d'abord, concentrez-vous sur les quatre éléments clés de l'exploitation : le personnel (qui est responsable ?), le temps (quand chaque tâche sera-t-elle terminée ?), le coût (quel est le budget ?), et les critères (comment évaluer les progrès ?).
Le plan opérationnel est un processus en constante itération, il n'est donc pas nécessaire de trop se soucier du premier brouillon. Il existe de nombreuses meilleures pratiques à consulter, divers cadres, ainsi que des consultants coûteux à engager. Mais le travail essentiel est de clarifier qui fait quoi au sein de l'entreprise, vous pouvez les écrire vous-même et les peaufiner plus tard. Pour l'instant, il suffit de s'assurer que les objectifs opérationnels sur une période donnée sont clairs et organisés.
Il est important que votre plan implique des compromis. Une entreprise ne peut pas tout faire, donc le compromis est nécessaire. De plus, ce compromis devrait être difficile, afin d'encourager l'équipe dirigeante à avoir des discussions approfondies sur les priorités et les non-priorités. Peu importe le succès d'une entreprise, le compromis sera toujours un sujet éternel, et les contraintes peuvent en fait favoriser des décisions plus éclairées.
Trois erreurs courantes
Lors de l'élaboration d'un plan opérationnel, il y a trois erreurs courantes à éviter.
1. Ne soyez pas trop optimiste quant à votre calendrier et aux résultats attendus. Les informations évoluent constamment, donc vos plans doivent être flexibles et adaptables. Soyez vigilant face à diverses dépendances : par exemple, « Nous devons d'abord lancer le produit A avant de pouvoir lancer le produit B », « Nous devons recruter deux ingénieurs pour développer cette nouvelle fonctionnalité », « Il suffit de recruter un responsable marketing pour que les revenus augmentent de cette manière. »
Il peut être très attrayant d'intégrer ce type de facteurs dans le plan opérationnel, mais une fois qu'un jalon n'est pas atteint, la dépendance peut poser des problèmes. Si le recrutement de ces deux ingénieurs prend beaucoup de temps, cela pourrait entraîner des risques pour la date limite de développement de nouvelles fonctionnalités. Par conséquent, le plan opérationnel peut être optimiste, mais il doit également être pragmatique. Il est important de se laisser de la marge pour ajuster la direction lorsque la situation change, tout en n'oubliant pas d'ajuster en conséquence le calendrier suivant.
2. Ne tentez pas de faire trop de choses en même temps. Les fondateurs ont souvent beaucoup d'idées pour l'entreprise, mais le temps et les ressources sont limités. Poursuivre toutes les idées simultanément peut aggraver la consommation de fonds et disperser l'énergie de l'équipe.
Au contraire, il est nécessaire d'organiser stratégiquement l'ordre des activités. Autrement dit, réfléchir à la manière dont différentes opportunités et capacités peuvent créer des conditions pour d'autres opportunités et capacités. Peut-être qu'un lancement de produit pourrait attirer de nouveaux utilisateurs, vous donnant ainsi l'occasion de tirer parti de ces utilisateurs ; ou peut-être qu'un investissement dans une technologie pourrait ouvrir de nouvelles sources de revenus. Il faut considérer comment établir des priorités raisonnables pour les activités de l'entreprise, ainsi que la manière de répartir le temps et les ressources en conséquence.
Bien sûr, la réalité est souvent plus complexe que le plan. En tant que fondateur, vous êtes le mieux placé pour comprendre une série d'opportunités liées au produit. Il est facile de vouloir saisir plusieurs opportunités, en partie parce que vous pouvez voir le marché énorme derrière chaque opportunité, et aussi parce que la performance du produit principal peut ne pas être à la hauteur des attentes ou progresser lentement, ce qui vous pousse à vouloir ouvrir plusieurs chemins vers le succès. Mais la dure réalité est qu'une petite équipe ne peut généralement exceller que dans une seule chose. Se disperser peut sembler tentant, mais cela conduit souvent à une exécution insuffisante des choses les plus importantes.
Pour évaluer la concentration d'une entreprise, on peut se poser deux questions : quelle est la priorité actuelle de l'entreprise ? Sur quoi les employés passent-ils la plupart de leur temps ? Si les réponses ne sont pas cohérentes, cela peut indiquer un problème.
3. Les entreprises ont besoin d'indicateurs de succès mesurables. Même si votre plan opérationnel est excellent, à moins que vous ne puissiez surveiller l'état de fonctionnement de l'entreprise, l'ensemble du plan pourrait n'être qu'un discours vide. Pourquoi ? Parce que si vous ne savez pas comment mesurer le succès, vous ne pourrez pas mesurer (ou même réaliser) l'échec, ce qui signifie que vous aurez du mal à faire face aux défis et aux revers. Les indicateurs de mesure n'ont pas besoin d'être complexes, même un indicateur de statut rouge / jaune / vert peut fonctionner, mais vous devez avoir des indicateurs de mesure.
Rappelez-vous : ce que vous incitez motive le comportement des gens. Réfléchissez soigneusement à savoir si vos indicateurs de performance peuvent apporter les meilleurs résultats à l'entreprise. Par exemple, vous devriez peut-être lier les incitations des gens aux résultats qu'ils produisent, et pas seulement au nombre d'heures qu'ils ont travaillées.
Points clés liés au budget
Le budget est un élément clé de tout plan opérationnel. Le plan opérationnel doit répondre à la question « Combien cela va-t-il coûter ? », c'est pourquoi les fondateurs devraient connaître quelques astuces budgétaires.
La plupart des dépenses de la plupart des entreprises sont consacrées aux employés. Ce n'est pas toujours le cas, mais c'est une règle empirique très utile, surtout parce que les fondateurs ont parfois tendance à sous-estimer le coût global des nouveaux employés. Il ne s'agit pas seulement de considérer les salaires, les avantages et les charges sociales, mais aussi le matériel, les logiciels, les licences, les frais de déplacement et tout autre coût nécessaire pour les employés. De nombreuses dépenses sont directement liées au nombre d'employés, il est donc important de modéliser cela lors de l'élaboration du budget.
Un point connexe est de ne pas oublier de planifier les capitaux propres comme vous planifiez la trésorerie. La gestion des capitaux propres pourrait elle-même faire l'objet d'un article séparé, mais lors de l'élaboration de votre plan de recrutement, vous devez également budgétiser les capitaux propres que vous envisagez d'octroyer. Si votre projet attribue des jetons aux employés, le même principe s'applique. En résumé, il est essentiel d'avoir une philosophie de rémunération complète et claire. Les erreurs commises au début tendent à se multiplier.
Distinguer les coûts fixes et les coûts variables pour comprendre la flexibilité du budget. Vous devez savoir quelles parties du budget peuvent être ajustées et lesquelles ne peuvent pas l'être. Supposons que la semaine prochaine, vous devez réduire les coûts de 30 %, savez-vous par où commencer ? Ou supposons que l'entreprise est en croissance et que vous souhaitez augmenter votre investissement, savez-vous dans quels domaines il est raisonnable d'investir davantage ? Pour les startups, cela peut être difficile car il y a moins de variables. Mais plus vous comprenez ces facteurs d'ajustement budgétaire, plus vous serez à l'aise dans la prise de décision.
Conseil supplémentaire : essayez de négocier avec les fournisseurs et les prestataires de services afin d'éviter de signer des contrats pluriannuels pour maintenir la flexibilité.
La planification par scénarios est votre amie. Tout budget que vous établissez peut comporter des écarts, simplement de tailles différentes. Même les entreprises matures sont concernées, car il y a trop de facteurs que le budget ne peut pas couvrir. Par conséquent, ne soyez pas obsédé par un certain scénario idéal pour l'avenir de l'entreprise, mais utilisez la planification par scénarios pour faire face sereinement aux diverses possibilités d'avenir et attribuez une probabilité et un intervalle de confiance appropriés à chaque scénario. Quels facteurs pourraient vous prendre au dépourvu ? Quels changements pourraient bouleverser le modèle actuel de l'entreprise ? Par exemple, si vous êtes confronté à une incertitude réglementaire, à quoi ressemblerait l'entreprise selon différents résultats réglementaires ? Considérez le budget comme un outil d'apprentissage et de planification, utilisé pour discuter et clarifier les diverses opportunités et incertitudes.
Les réserves de liquidités doivent pouvoir maintenir l'exploitation pendant au moins 6 mois. Les fondateurs se retrouvent souvent pris au dépourvu par les problèmes de consommation de liquidités. Supposons que votre entreprise dispose de deux ans de réserves financières, mais sans plan opérationnel pour guider. Peut-être qu'à la fin de l'année, vous réalisez que vous avez embauché 5 personnes de trop et que le développement du produit a pris 6 mois de retard. Soudain, votre fonds ne suffit plus qu'à maintenir l'exploitation pendant 6 mois. À moins que vous puissiez bien surveiller la consommation de liquidités, toute votre énergie sera consacrée à lever des fonds ou à réduire les coûts. Même si vous parvenez à obtenir de nouveaux financements, la finalisation du financement peut prendre plus de temps que prévu, entraînant également des frais juridiques. Sans parler du fait qu'à mesure que vous vous rapprochez de l'épuisement des fonds, votre pouvoir de négociation diminue.
La clé pour éviter les problèmes de trésorerie réside dans le contrôle du budget. En tant que fondateur, ne négligez pas cette responsabilité. Bien que vous puissiez déléguer le travail réel à d'autres membres de l'équipe, vous devriez tout de même communiquer une fois par mois pour comparer la consommation de fonds prévue et la consommation de fonds réelle du mois. Y a-t-il des différences significatives entre la consommation de fonds réelle et la consommation de fonds prévue ? Si oui, y a-t-il des points à améliorer ou à ajuster ? Votre évaluation des coûts est-elle erronée ? Ou est-ce juste un problème ponctuel ?
Pour les fondateurs, un outil utile est la « méthode de budgétisation basée sur zéro ». Actuellement, de nombreuses entreprises établissent leur budget pour l'année suivante en s'appuyant sur le budget actuel, en augmentant ou en diminuant de 10 %. Bien que cette méthode soit plus simple que certaines autres, elle n'encourage pas une réflexion approfondie sur les besoins actuels de l'entreprise. La méthode de budgétisation basée sur zéro exige que vous partiez de zéro et que vous réfléchissiez soigneusement aux dépenses réelles de l'entreprise pour l'année prochaine. L'avantage est que vous devez justifier chaque dépense, plutôt que de simplement prolonger le budget de l'année dernière. Cela vous aide à diriger le budget précisément vers ce dont l'entreprise a réellement besoin actuellement.
Concernant la gestion des fonds, en particulier pour les fondateurs dans le domaine des cryptomonnaies : il est très important d'élaborer une politique d'investissement qui fournisse des principes directeurs pour la gestion des fonds. Bien que votre tolérance au risque dépende généralement de votre situation de réserve de fonds, il est toujours essentiel de garder à l'esprit que la priorité est de préserver le capital.
Quel est le modèle opérationnel de votre entreprise ?
Il n'existe pas de cadre absolument correct ou optimal pour établir un plan opérationnel. Peu importe la méthode choisie, tant qu'elle vous aide à résoudre les problèmes essentiels du plan : qui fait quoi, quand cela sera-t-il terminé, quel en est le coût, comment mesurer.
Cependant, avant de choisir un cadre, vous devez d'abord déterminer quel type de modèle opérationnel vous êtes, car le modèle opérationnel détermine vos priorités. Cela peut être déterminé par une série de questions :
1. Votre entreprise a-t-elle encore besoin de financement ?
La réponse est probablement « besoin », car la plupart des entreprises qui ont accepté des investissements en capital-risque à un stade précoce se financent à nouveau, mais il y a aussi des exceptions. Si votre entreprise est déjà rentable, c'est bien. Vous aurez toujours besoin d'un plan opérationnel, mais le financement peut ne pas être un facteur contraignant majeur. Si vous n'êtes pas encore rentable, continuez à examiner les questions ci-dessous.
2. Vos réserves de fonds peuvent-elles durer plus de 12 mois ?
L'idée principale est que si la réserve de fonds peut durer plus de 12 mois, alors le plan de cette année pourrait ne pas inclure de financement. Peut-être que vos priorités sont de développer un produit ou de constituer une équipe. Mais si la réserve de fonds est inférieure à 12 mois, le plan opérationnel devrait inclure le financement, la réduction des coûts, la recherche de partenaires stratégiques et d'opportunités d'investissement, ou tout cela à la fois. Vous devrez peut-être également examiner attentivement les dépenses et chercher des moyens d'amélioration.
3. Quels objectifs devez-vous atteindre si vous avez besoin de financement ?
Vous devez clarifier quels jalons doivent être atteints pour convaincre les investisseurs de participer à la prochaine levée de fonds. Les jalons appropriés dépendent de la situation de l'entreprise et du tour de financement que vous souhaitez réaliser, il est donc préférable d'en discuter avec vos investisseurs. Par exemple, vous pourriez penser qu'un lancement de produit pourrait attirer plus de fonds, mais les investisseurs pourraient vouloir d'abord voir l'adéquation du produit avec le marché.
Ensuite, réfléchissez aux ressources nécessaires pour atteindre ces jalons. Examinez quels types de personnes vous devez recruter, quelles autres étapes vous devez entreprendre et combien de temps vous pensez que cela prendra. Dressez la liste de ces coûts dans un tableau électronique, votre solde bancaire est-il suffisant pour couvrir ces besoins ? Si ce n'est pas le cas, regardez quels variables vous pouvez ajuster pour atteindre l'équilibre budgétaire. Est-ce que changer l'ordre des activités serait utile ? Et modifier les priorités actuelles de l'entreprise ?
Une fois les ressources déterminées, envisagez de recruter ou d'investir dans ces ressources, combien de temps vos réserves de fonds peuvent-elles durer ? Ensuite, demandez-vous : avec la situation de trésorerie actuelle de l'entreprise, ces réserves de fonds sont-elles suffisantes ? Si elles le sont, alors vous avez une base solide pour établir un plan opérationnel. Si elles ne le sont pas, vous devrez réévaluer le recrutement, l'investissement ou les domaines prioritaires et ajuster le plan de manière itérative.
Enfin, établissez des indicateurs pour suivre le plan opérationnel afin de comprendre si le plan est efficace. Il est important que le suivi ait une période fixe pour garantir une régularité.
Modèle d'objectif opérationnel
Le tableau ci-dessous peut vous aider à esquisser vos objectifs opérationnels. Une méthode consiste d'abord à déterminer les objectifs annuels, puis à déduire les tâches que chaque trimestre, chaque département, voire chaque personne doit accomplir. L'essentiel est de noter vos idées, car si vous essayez de garder l'ensemble du plan opérationnel en mémoire, il est très probable que vous oubliiez certains éléments.
Voici un exemple simple de système de mesure pour suivre les progrès des objectifs. Avec des indicateurs rouges / jaunes / verts, vous pouvez faire un rapport succinct sur les objectifs qui avancent bien et ceux qui suscitent des inquiétudes lors de chaque réunion d'équipe de direction hebdomadaire. Dans cet exemple, vous pourriez dire qu'il n'y a pas de problème du côté produit, qu'il y a un petit problème en marketing mais qu'il n'y a pas lieu de s'inquiéter, et qu'il y a de graves problèmes en ingénierie qui nécessitent une discussion en équipe pour trouver une solution. Évidemment, ce système n'est pas complexe, c'est précisément ce qui est essentiel : trouver un moyen de surveiller le plan opérationnel tout en tenant les gens responsables.
Il est essentiel d'élaborer un plan opérationnel pour l'entreprise, mais il n'est pas nécessaire de trop se soucier des détails. Il faut se concentrer sur le fond plutôt que sur la forme, et s'assurer de pouvoir répondre à quelques questions simples, comme qui fait quoi, quand cela sera terminé, combien cela coûte, et comment mesurer. Une fois que vous avez fait cela, vous avez une base pour évaluer votre propre performance et pouvez toujours vérifier si l'avancement de l'entreprise correspond au plan.